I AM BAD

SUNNY SIDE UP

Die komplexe Gesamtrechnung unserer Wirtschaft funktioniert nicht mehr. Dabei müssten wir nur drei kleinere Korrekturen in der Formel vornehmen und unsere Unternehmen auf den Kopf stellen.

Die Wirtschaft in ihren Strukturen scheint zu wanken und kaum einer verbreitet noch Optimismus für die Zukunft. Es ist eine Henne-Ei-Diskussion: Was war früher da: die Krise oder die schlechte Stimmung unter den Wertschöpfern? Es spielt aber keine Rolle mehr, wer hier Schuld hat an den Unternehmenskrisen. Viele Menschen in den Unternehmen haben schlichtweg kapituliert und treten noch die letzten Meter ab, bevor endlich etwas passiert. Wie eine weitere Krise. Dann, so die irrationale Hoffnung, wird alles, was vorher schon kaputt war, wegfallen und eine neue, bessere Welt entsteht. Wahrscheinlich brauchen wir Menschen diesen idealistischen Schutzmechanismus: zu denken, dass nach dem Crash alles besser wird.

Was ist passiert an unseren Arbeitsplätzen? Unsere Führungskräfte, einst stark, sympathisch und visionär, sind zu grauen, energie- und phantasielosen Systemspielern mutiert, die den Karren wohl nicht aus dem Dreck ziehen können. Die Mitarbeiter, die sich nach sozialer Bindung und Bewegungsfreiheit sehnen und einst deswegen motiviert waren, passen sich schnell an die veränderten Führungskräfte an oder missachten diese. Schnell ist in der Krise gelernt, dass einer, der aufmuckt, bald seine Sachen packen kann. Auffallen durch Leistung ist sozial schnell diskriminiert, weil hier die Führungskräfte selbst um ihre Position bangen müssen. In den Organisationen führt dieser Wandel zu ineffizienten Kulturen: „Cover my ass“-Effekte, „My garden, your problem“-Denke und viele andere typisch systemgetriebene Absurditäten. Keiner der obersten Unternehmensführer leugnet heute noch die quälende Situation bei den Mitarbeitern und Führungskräften.

Die Henne-Ei-Frage dreht sich nicht darum, was früher da war – die Krise oder die absurden Unternehmenskulturen– sondern liegt in einem strategischen Teufelskreis. Während wir vor 2008 noch an unermessliche Wachstumsszenarien geglaubt haben – in Europa etwa die Osteuropa-Story oder global die China-Welle – hat der symbolische Zusammenbruch von Lehman Brothers die tönernen Füße dieser Visionen zu Tage gebracht. Heute, im Jahr 7 nach der Krise, erscheinen die Summen, die nötig gewesen wären, um Lehman zu retten, geradezu lächerlich gering.

Die tönernen Füße sind nicht mehr da, die Angst vor Blasen schürt neue Blasen und lässt kurz die eine oder andere Branche aufleben. Wesentlich bleibt für die europäischen Unternehmen, dass die Super-Wachstumsstories vorbei sind. Mit dem Wegfall auch die Investitionsfreude und somit die Inflationserwartung, der Zins und dann das BIP.

Viele Unternehmen in Europa stehen also vor der Herausforderung, inflationsbereinigt nicht mehr stark wachsen zu können. Und das – soweit man langfristigen Prognosen generell glauben darf – für längere Zeit. Aber das wäre ja kein Problem, diese Unternehmen müssten sich nur konsequenterweise die Frage stellen, wie sie ihre derzeitige Position halten bzw. moderat weiterentwickeln können. Und so schön das hier klingt, es wäre doch eigentlich kein Problem, eine solche Strategie zu formulieren und umzusetzen.

Aber irgendwie wollen die Mitarbeiter nicht, und dieser Unwillen wird als Ineffizienz und Faulheit wahrgenommen. Die Ziele werden aus Stakeholder-Interessen zu aggressiven „StretchGoals“, Schwierigkeiten nehmen zu und Reorganisationen rauben in größeren Unternehmen den letzten Rest an Stimmung. Spätestens hier ist klar: Wir befinden uns in einem Teufelskreis.

 

Aber warum passiert das so vorhersehbar?

Die tayloristische Arbeitsorganisation hat unsere Unternehmen zunächst effizienter gemacht, seit der digitalen Revolution aber auch deutlich komplexer. Diese Komplexität vermehrt sich viral in der Geschäftswelt, sodass es mitunter schwierig ist, das Grundgeschäft noch zu erkennen. Dieser Komplexität begegnen wir seit den 90er Jahren dank Kaplan und Norton mit Zielsystemen für das Individuum. Die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte sind in sonnigen Zeiten an Zielvorgaben gewöhnt worden – ohne jemals echte Krisen miterlebt zu haben. Der Beginn der ICH-Aktie.

Zielsysteme aber eignen sich aufgrund ihrer Periodenabhängigkeit und somit Statik kaum für eine dynamische Führung in der Krise. Vereinfacht gesagt, reagiert der Mensch in solchen Systemen mit dem Gegenteil der Lust (aus besseren Zeiten) – nämlich der Angst vor Versagen. Das Nicht-Erreichen der Ziele löst negativen Stress aus, der die Menschen in Organisationen nicht wendiger, sondern egoistischer macht. Also bewirken unsere Organisationsformen und -logiken das Gegenteil dessen, was es in der Krise braucht – ein kollektives und flexibles Arbeiten an der Sache. Zielsysteme für das Individuum sind also kontraproduktiv.

Stattdessen igeln sich Führungskräfte ein, wollen nicht auffallen und arbeiten seelenlos an der Erreichung ihrer Ziele – mitunter zum Schaden des Unternehmens. Da aber niemand von Geburt an seelenlos ist, hat dies zur Konsequenz, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter dabei schlecht fühlen müssen. Das Ergebnis sind frustrierte, energielose und seelisch gebrochene Menschen in den Unternehmen. Das ist sicherlich eine Krise.

Wir erkennen an, dass sich so unsere Wirtschaft nicht erholen wird. Wir wissen auch, dass der Schlüssel in den Mitarbeitern liegt, wenn es darum geht, das „Ruder herumzureißen“ und „gemeinsam den Karren aus dem Dreck zu ziehen“. Mit einer flammenden Rede zur Weihnachtsfeier (aus Kostengründen in der Kantine) ist das sicherlich nicht getan.

Unsere Unternehmensführer reagieren auf die Krisen mit einem Reflex aus den Erkenntnissen der 80er Jahre, dass die operative Ineffizienz in den Unternehmen und die wahren Kosteneffekte daher auf der Personalseite liegen – und wer kann es ihnen angesichts dieser Stimmung im Unternehmen verübeln? Tatsächlich hatte der Gedanke in den 80ern seine Berechtigung, die Digitalisierung und Automatisierung hat mehr Potential freigesetzt, als Unternehmen Wachstum erzeugen konnten. Die Strukturen waren zu verkrustet, zu hierarchisch und konnten daher mit Lean Management lebendiger gemacht werden.

In Zeiten geringen Wachstums und balancierter Strategien liegen die Potentiale in der Erweckung derselben. Das Erwecken dieser Organisationspotentiale wird die größte Herausforderung sein, der wir uns seit der Erfindung der Arbeitsteilung Anfang des 20. Jahrhunderts stellen müssen.

 

Zunächst ist die Frage, was Mitarbeiter motiviert

Geld ist es nicht, sagen die Führungskräfte, die selbst Einkommen jenseits der Luxusgrenze beziehen und aus dieser Position über die Einkommen der niedrigsten Schichten entscheiden – wohl aus Selbstschutz. Ist es tatsächlich ein Irrglaube, dass Menschen bereit sind, effizienter und vielleicht auch mehr zu arbeiten, wenn sie mehr Geld bekommen? An dieser Stelle wird gerne der Gewöhnungseffekt herangezogen, der sich in den höheren Einkommensklassen glaubhaft belegen lässt. Wohl kaum aber kann ein Gewöhnungseffekt ins Treffen geführt werden bei Menschen, die angesichts der hohen Lebenshaltungskosten, auch verursacht durch Konsumzwänge, einfach nicht auskommen mit dem Einkommen. Hinzu kommt, dass die Medien immer tiefere Einblicke gewähren und mehr Luxus in die Breiten vermitteln wollen – manch einem Mitarbeiter mag das schon fast als Hohn erscheinen.

 

Die zweite Komponente ist der Freiraum

Die tayloristischen Arbeitsformen haben die Mitarbeiter der unteren Schichten zu mechanistischen Ressourcen degradiert, die nun in Zeiten des Effizienzzwanges mit mehr Arbeitsdruck konfrontiert werden. Tatsächlich wären diese Mitarbeiter in der Lage, höhere Arbeitsbelastungen auf sich zu nehmen – wenn ihnen die individuellen Ziele genommen und der Freiraum gegeben würde, sich selbst im Team zu organisieren. Freiraum und Entscheidungsfreiheit sind Grundbedürfnisse, die das Gefühl der Selbstbestimmung geben und zu höheren Leistungen führen.

 

Die dritte Komponente ist die soziale Bindung

Unsere Gesellschaft hat sich in ihrer Grundstruktur verändert. Wir leben in urbanisierten, im wesentlichen anonymisierten Welten, die durch die sozialen Netzwerke verbunden, aber nicht gebunden sind. Familien werden kleiner, der Arbeitsdruck führt zu einer Reduktion der sozialen Normen und Bindungen. Ein Arbeitgeber, eine Abteilung oder ein Team würden im Idealfall solche Bindungswünsche erfüllen können. Der systematisch bedingte Egoismus verhindert dies heute weitestgehend.

Nur angenommen, eine Veränderung dieser Strukturen würde bewirken, dass sich Mitarbeiter gut bezahlt fühlen, vielleicht sogar so gut bezahlt, dass sie es als Privileg empfinden, für das Unternehmen arbeiten zu dürfen; angenommen, die kollektiven Ziele und Arbeitsgruppen führen zu einer lustvollen Selbstbestimmung und Ehrgeiz in der Erreichung der Unternehmensziele; und angenommen, diese Unternehmensziele ermöglichen eine Spaß- und Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter; angenommen, dies alles würde greifen – welche Mitarbeiterqualitäten würde ein solches Unternehmen für sich gewinnen können?

Wenn in einer solchen – zugegeben phantasievollen – Kultur nun ein Richtungswechsel ansteht, der eine Reorganisation mit sich bringt, wie würden diese Mitarbeiter reagieren, wenn sie fair und gemeinsam sowohl das Problem analysieren als auch die Lösung entwickeln?  Wie würde eine kollektive Gehaltskürzung funktionieren?

 

Selbstbestimmt und kollektiv

So irreal das klingen mag, aber diese abzuschaffenden betriebswirtschaftlichen Strukturen, von denen ich rede, beruhen auf historischen, teilweise unwissenschaftlichen Erkenntnissen. Inzwischen haben sich Märkte, Menschen und Unternehmen weiterentwickelt. Die „gute alte Zeit“ herbeizureden, wird niemanden erfolgreich machen. Eine mutige Veränderung vielleicht schon.